我要评论文：戴瑞．里格比（Darrell Rigby）、打造東西的產莎拉．艾柯（Sarah Elk）、敏捷敏捷史帝夫．貝瑞茲（Steve Berez）
雖然敏捷的企業複雜系譜，時而會引發敏捷實務工作者之間的思維激烈辯論，但從敏捷簡短的痛恨提供歷史中，可以明顯看到兩件事。製品這種值第一點，綁住不任敏捷的何價起源與應用，已經遠遠不僅止於在資訊科技領域，打造東西的產已經和組織的敏捷敏捷許多元素都有關聯。第二點，企業應用敏捷的思維層面，仍可望持續再擴散下去。痛恨提供敏捷的製品這種值發展，原本就是綁住不任用來幫助大家跳脫官僚體系桎梏的——而無可抗拒點心公司目前最迫切需要的，是在官僚體系與創新之間，重新找到均衡點的能力。
敏捷團隊如何運作
敏捷團隊的運作方式，和那種一個命令接著一個命令的官僚體制，是不一樣的。敏捷最適用於創新活動，也就是把創造力應用在改善顧客解決方案、事業流程與技術上，藉以獲取利潤。
為了善用機會，由組織成立一個通常是三到九人，而且多半全職於此的小團隊，然後授權他們去做。這個團隊通常擁有多種專業，會包含完成任務所需的各種技能。它是自主管理的，也會鄭重地為任務的所有層面負起責任。資深領導者會告訴成員創新的方向，但不會告訴他們如何做。一旦遭逢複雜的大問題，團隊會把問題拆分成一個個的模組，透過迅速形塑出原型與嚴謹的意見回饋程序，為問題的每個部分都找出解決方案，最後再把這些解決方案整合為天衣無縫的整體解決方案。
成員們比較重視因應各種變化，而非死守著計畫照著走下去。他們會為所有的結果負責（像是成長幅度、獲利能力，以及顧客忠誠度等等），而不是只為產出負責（像是寫了幾行的程式碼，或是推出了幾種新產品等等）。敏捷團隊會與顧客密切合作，不論是外部顧客或內部顧客。這樣等於是把創新結果的責任，交到了最貼近顧客的一批人手上。這麼做可以減少控制與批准的層級，藉以加快工作速度、促進團隊的工作動機。
敏捷手法是思維和方法兩者的組合。一旦爆發宗教戰爭，雖然信徒之間會爭辯誰的教派更為重要，但這樣的行為是很荒謬的。要想存活下來，你的頭比較重要，還是你的心臟比較重要？二者你都必須擁有，不然你就死啦。敏捷是一種聚焦於顧客的哲學，敏捷的實務工作者相信，每一項工作活動，都有它的顧客在。而這項工作在設計其架構時，也應該要圍繞著滿足顧客需求這件事，而且要盡可能做到既有效又能夠獲利。
例如，財務部門為自己提供資金的營運單位服務，而這些單位也應該把自己對於財務服務的滿意度，回饋給財務部門。所以敏捷團隊會有待辦清單（backlog）這個東西——基本上就是安排好優先順位與執行順序的待辦事項列表——而且要根據顧客需求來安排，而非依照任務來安排。
敏捷的思維很痛恨在製品（work in process, WIP）這種東西。因為，它綁住了你的產能，卻提供不了任何價值。它存在愈久，就耗費愈多成本。但顧客的需求卻是一直在改變的，競爭對手也持續在創新當中，在製品漸漸的就會過時。因此，敏捷比較喜歡小批量的，在一段時限以內（一個月以內）要完成的作業循環，每個循環稱為一個衝刺期（sprint）。
但敏捷的實務工作者，並無意透過短天數的衝刺期，來逼迫團隊成員更賣力工作。這一點，和某些對敏捷抱持懷疑態度的人所想的不同。之所以安排短天數的衝刺期，用意在於鼓勵敏捷團隊思考，如何才能迅速打造出一些有測試價值的東西。短天數的衝刺期，也讓團隊成員更容易同步推動天數較長、較緩慢的流程，以及較快速的流程。
團隊的活動負責人（initiative owner），也是大家所知道的產品負責人（product owner），必須負起把價值提供給顧客（包括內部顧客與未來使用者）與事業部門的最終責任。扮演這個角色的人，通常來自於事業部門，其時間則分配在與敏捷團隊共事上，以及與關鍵利害關係人協調上，包括顧客、高階主管，以及事業經理。活動負責人可以用設計思維或群眾外包之類的技巧，建立一份綜合性的投資組合待辦清單，納入有發展潛力的各項機會。
接著，活動負責人必須根據預計能提供給內外部顧客與公司的價值，無情地持續調整清單上的順序。活動負責人不會告訴敏捷團隊的每個成員該做些什麼，或是每項任務應該花費的時間。反倒是團隊成員必須自己畫出精簡的路線圖，只有那些在開始執行前不會有任何改變的活動，才在計畫中詳盡規劃出來。
他們會把排名在前面的任務拆分成多個小模組；決定好自己要負責多少任務與如何完成；明確定義出怎樣才算真正的「完成」；最後是開始動手為各衝刺期的產品打造不同的工作版本。還會需要有人扮演「過程引導者」（process facilitator）的角色（通常是受過訓練的敏捷大師〔scrum master〕）在過程中幫忙引導。這個人必須保護團隊不致於分神到其他事項去，也要協助團隊運用集體智慧做事。
所有過程是完全透明的。團隊成員們每天要開簡短的協調會議，以檢視進度、找出障礙所在。彼此間若有歧見，就透過實驗與意見回饋解決，而不是訴諸無止境的爭辯，或是告到高層那裡去。他們會在很短的期間裡，找少數幾位顧客，測試小型的工作原型，即使只是一部分尚不完整，也無所謂。只要一個原型能讓顧客看了感到興奮，可能就會馬上釋出它，即使部分高階主管並不欣賞它，或是覺得還需要再加一些東西進去再釋出比較好。接著，成員們會腦力激盪，設想有什麼方法能夠在接下來的循環裡有所改善，並做好朝著下一個優先事項出擊的準備。
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