我要评论文：麥卡沙
Everybody hates performance appraisal.
人只有在一種情況下不討厭績效考核，考績就是不預不第在考績結果符合期待時。
有些公司將績效考核結果與晉升、期該獎金、麼辦調薪做決定性的離職綁定，以至於收到考績結果就如同聆聽法院判決書，個選個決定了後續數週的項沒工作心情是晴空萬里還是烏雲密佈，未來是絕對步步高升還是得再熬一熬。所以，考績我可能沒法教你喜歡績效考核的不預不第方法（因為沒有），但可以教你怎麼減少它帶來的期該驚嚇。
我們都知道考績的麼辦好壞，跟目標達成、離職工作產出與實質貢獻有關，個選個但它其實與你跟主管對於績效標準、項沒工作方法是否有共識，甚至彼此的關係好不好，也有很大的關聯。如果欠缺對後者的認知，難保不發生，你還是那個你，用同樣的方法做事，做出差不多的成果，但在打考績時滑鐵盧卻百思不得其解。
考績不如預期主要起因於「部屬與主管對於期望、標準或做法的不一致」，它通常在以下情境會發生。
一、主管對你的期待有所提高，而你可能沒有意識到
在同一個崗位越久，主管不僅期待我們做好本職工作，更希望能為他分憂解勞、增加效率，藉以承擔更多的任務。因為越資深意味著薪水越高，技能與責任的期待也隨之提高。
這時你可能會問，「那老闆會跟我明說標準變高了嗎？」
答案是：不一定。甚至我認為要小心「主管能像父母一樣耳提面命」這樣的想法，因爲主管對於菜鳥可以做到鉅細彌遺，但對資深人員則更會期待「舉一反三、一點就通」。
萬一主管連點你都沒有，你是否具備工作者本來就應該與時俱進的認知？例如現在大家都在用數位工具在做筆記，打個關鍵字一秒就找到相關紀錄，結果你還在凌亂的筆記本中翻找某年某月的手稿。雖然最後仍勉強把事情做好了，但方法卻是毫無效率。這些主管都看在眼裡，然後就直接反映在考績。
二、你的角色職責轉換了，你還處在學習期 （learning curve）
角色職責轉換，標準必然有變，
但並非所有人都會為此未雨綢繆。
舉個例子，你本來是薪資管理的大當家，數字概念一流，非常細心，因為工作型態的關係，大門不出二門不邁，數年如一日著運動休閒服來上班，主管從來沒有意見，也年年給出不錯的考績。而因為公司招募人員的短缺，你想要拓展自己的職涯，申請轉調該職位而主管答應了。
但除了面談過自己的部屬，你幾無招募經驗，就在此時，你臨危授命參與一個你不熟悉的職位的面試，結果服裝儀容不宜就算了，要問什麼也沒有譜，整個人慌成一團。
這類事情發生的次數越頻繁，考績勢必越會受到影響。你有多少時間學習新角色需要的知識跟技能，端賴所在公司給你多少時間餘裕，幸運的話或許有個好資深好前輩，帶著你上手。不幸的話，就會像剛剛那個趕鴨子上架的案例，還沒射過靶就要上場打仗。
如果主管的思路是「因為你還在學，以一個新手來說你算是做得很不錯了」，那你很幸運，這是一個把學習曲線納入考量的好主管。但並不是所有主管都會這麼想，所以對於剛轉換職務的第一年，你要做好可能會拿到較低考績的心理準備。
那到底要如何減少角色轉換時考績下滑的機率？
還是那句老生常談「機會是給準備好的人」。在你有轉換計畫的前半年到一年，你就得主動補充相關技能，把自己從內而外變成那個角色應該要有的樣子。
關於內，以薪資大當家要轉招募新手的案例來說，提前修習招募面談技巧，是你應該主動做的。至於外，一個天天T-shirt加球鞋的研發工程師想轉業務人員，那是不是至少該開始改變穿著轉換形象，最起碼上班先把鬍子刮乾淨吧。
三、由不熟悉你的主管來打考績，他對你的實際表現不夠了解
可能因為各種變數，在打考績的當下你是沒有直屬主管的狀態，於是只能由更高階的主管來擔任考核人員，又或是你的主管離職，新主管剛上任就要打考績。
這種情況首要避免用舊思維舊習慣來挑戰新老闆，把擔心考績變差的不安全感一股腦加之於對方。
- 「我們以前就是這麼做的，沒有人說不滿意，怎麼您一來就意見那麼多」
- 「這個要改那個也要改，嫌我們還不夠忙嗎？」
- 「您要如何保證你的方法比較好？出狀況了還不是我們收拾」
- 「老闆何不食肉糜，總堅持一些不接地氣的方法，於是發動小團體與之對抗」
- 「保持沈默消極以對，老闆你說你的，我做我的 」
以上述心態面對新老闆，那真是引火自焚，特別遇上打考績期間。
新官上任三把火，一上任即雷厲風行，憑印象就武斷地打出考績的主管並不少見。遇到這種情況建議要採取主動，包含了解主管的期待與風格，績效成果，內容盡量具體、量化、明確易理解，即時提供給打考核的主管做參考。
如果你所在公司文化允許，也可以主動安排跟主管的一對一面談，讓對方更瞭解你一些。這些舉動不需要等績效考核來臨才做，主管上任的第一天你就該幫助自己的主管更加的瞭解你，減少打出印象分數的機率。
萬一很不幸，你的主管對於了解你並不感興趣，只想把他認為的成功經驗複製到你現在的工作，建議先陪他跳幾支慢舞（迎合他的作法一兩次）。假設試了結果差不多，那就用他的方法，功勞給主管，你也會受益。
若成果不如預期，再不著痕跡地推薦你的方法，然後歸功於老闆廣納百川（雖然其實你只是按既有的方法做而已）。掌握這個基本原則，我相信你們的磨合期不會太長，考績不如預期的可能性也會降低。
四、你與主管之間對於做法（how）未達共識
做成怎樣（What）達成共識不難，
但要怎麼做（how）就很有學問了。
例如部屬雖然達到績效目標但同時得罪了一票人，在部屬的視角，覺得同事多半是豬隊友，所以對他們很不客氣，然而主管很重視團隊和諧，並不認可這種態度。又或是有些人的工作風格不拘小節，大方向雖有掌握，但細節卻充滿瑕疵，然後剛好碰上魔鬼就在細節的主管。在這些情境下，很容易出現主管評價低於員工自我評價的情況。
這時你有兩個因應對策：
- 找更有利的證據說服主管你值得更好的考績，爭取翻盤機會
- 再給自己一個績效週期的時間（通常是半年或一年），靠攏主管的期望，把希望放在下一次
第一個做法需要有開放文化的支持，並不是每個公司都具備員工來爭取，考績就有變更的空間，因為這也暗示著主管打考績的決策或標準可以輕易被改變，在相對top down（上對下強制決策）的文化下，這個舉動也可能被貼上不服從的標籤。
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