我要评论文：蔡恩全
贏得人心：你是高效管理團隊眼中的婆婆，還是經理己誰媽媽？
升副總接手新團隊，成員卻十之八九要離職；當上營運長後的備忘第一件事，是錄果向所有人公開道歉。就算碰上「爛攤子」也不要卻步，初任因為這正是主管最好建立信任的開始。
在團隊眼中，先問媳婦你是問自婆婆，還是兒誰媽媽？這兩個角色有什麼差別？關鍵就在彼此的信任度。
有次，高效管理某位業務主管找我討論底下員工與她的經理己誰衝突，她感覺萬分沮喪。備忘我用婆媳關係來比喻主管與員工的錄果相處，同樣做錯一件事，初任如果是主管最好媽媽罵她一頓，女兒固然生氣，但只要說開，關係就能和好如初。反過來，如果是婆婆罵她一頓，身為媳婦，能在短時間內就當作沒事，並且心無芥蒂嗎？
我請她判斷，與她起衝突的員工，當她是媽媽，還是婆婆？她是否該改變和對方的溝通方式？當彼此具備「強力的互信」時，直白點出衝突，反而能坦蕩相見；但若關係不夠深厚，那就不能如此直接對話，因為會破壞過去相敬如賓的關係。
想贏得人心？先學會三件事
如果你初任主管，最好先問問自己：誰是你的女兒，誰是媳婦？
有了答案後，想贏得人心，有三件事要特別注意：
- 建立信任
- 管理風格
- 情境領導（Situational leadership）
首先，是累積信任存摺。信任存摺不只用在向上管理，在向下管理時，道理亦是相通。而累積信任存摺一大原則，是在團隊出問題時勇於扛責，團隊表現好時，務必歸功團隊。
在我初任微軟台灣區總經理時，有位負責公司三分之一業務的總經理，他與旗下的副總經理擦槍走火，說了不該說的話。這位總經理個性非常直接、沒有耐心。
不幸的是，衝突過程中，踩到微軟公司講究多元價值的紅線，結果副總經理一封信發到總部告狀，於是總部介入處理。這意味著：雙方開戰了，這件事處理不好就是燙手山芋。
我的做法是什麼？我把這位副總經理調來，請他直接對我負責，即使戰火燒到我身上，我也願意。
作為主管，不能怕站上火線。如果冷眼旁觀，那麼火焰短期可能撲滅，但另一端卻暗潮洶湧。
當我表現出願意接手的態度，說明我不會任由組織出問題、或要其他人背責任。我跳進來的舉動，證明我和團隊在一起，不管發生什麼事，我願意身先士卒。
建立信任：學會傾聽，別自以為是
新手主管第一項功課就是「建立信任」。反過來說，對新手主管，最容易破壞信任的陷阱，就是「自以為了不起」。
愈是新上任的主管，愈應該「傾聽」，姿態放低，別在搞不清楚狀況時就頤指氣使、發號施令。
我每次加入一個新團隊，做的第一件事，就是邀請每個員工一對一談話，有時候甚至可以到三小時。為什麼？因為我要了解細節。我會一一做筆記，到第二次會談，再跟員工說明，我身為主管做了哪些事，回應員工的需求。
同時，在傾聽及問問題上，我會運用各種教練技巧，讓員工感受到我的用心。最笨、最糟的主管，就是急著表現而不求甚解，這時員工只會冷眼旁觀，甚至等著看你笑話。
有些經理人可能會問：是否更強力雷厲風行的做法更有效？從今天我已經退休的角度回顧，我發現，真心帶人，拚到有部屬願意為我赴湯蹈火，我沒有絲毫遺憾。
我想告訴各位經理人，在工作上修練你的真誠。當主管時，我一定提醒自己：每次決定事情時，我有沒有盡量降低個人的優先順序？這個決定的好壞是誰承擔？是否避免太強的自我導向？我有沒有用心良善、盡心盡力？
這不只是短暫贏取信任的技巧而已，應該是職場工作者長久奉行的原則。人前、人後都保持一致，才能維繫長期信任。
建立管理風格：要讓員工「可預測」
主管的第二項功課，是建立管理風格。
每個主管都有不同的管理風格，不論哪一種管理風格，最好能讓員工預測你的行為模式，知道什麼底線不能踩。喜歡搞神祕、捉摸不定的主管，只會令員工無所適從。
至於主管與員工間的相處。我用一句孟子的話說明：「君之視臣如土芥，則臣視君如寇讎。」
想贏得員工的尊重，主管必須先懂得尊重部屬。最常被輕忽的細節，就是不把情緒加諸於人。「己所不欲，勿施於人。」在職場上一樣適用。
談到這裡，請你回想一下：主管有事找你商量時，他會怎麼做？我的做法是，若在同層樓，我會親自走到員工的位子上問他，可否聊聊5∼10分鐘。我認為這是對員工的尊重。
但我注意到，有些主管可能打電話問，這還算是很客氣的；有些主管則是從自己的辦公室直接大聲喊：「某某某，進來找我。」這種現象如果出現在微軟，我事後都會提醒這些主管，公司內不應該有這樣呼來喝去的氣氛，不僅干擾他人作業，也極度不尊重員工。
當員工在職場上享有高自尊，就會有高品質的成果表現。
情境領導：危急時愈要展現領導力
第三項功課，是做好情境領導，展現出在不同情境都能勝任的領導力。
任何情境，信任優先。如果是二、三線主管，我有個提醒，就是在團隊中找到「意見領袖」。不管團隊大小，你一定能找到其中一、兩位最有話語權的員工，設法先得到他們的信任，讓團隊的意見領袖幫你，不要只是單打獨鬥。
若是因為團隊出現危機，需要你出面救火，那麼第一任務就是了解問題，解決問題。
擔任救火隊的主管，多是因為深受高階主管信任指派，一開始很容易「新官上任三把火」。然而，抱持這種態度，常常會火上加油，遭遇更多反彈。
我舉個親身經驗，說明我的救火逆轉局面經驗。
第一，1999年，當時我從「產品服務處協理」調任「顧問暨技術服務處副總經理」。從職級就可以看出，我從技術服務接任新項目：顧問服務。先前我並沒有做過顧問，而且從協理升任副總，等於連跳兩級，組織還把我擺在原本該事業處的副總之上。
這些不是最大的困難，最難的在於，原本我的團隊約50人，多了顧問團隊約50∼60人後，等於膨脹一倍。而且當我一對一聊過後，十之七八的員工都坦言：我準備要離職。
最新评论