我要评论文：柯林．布萊爾（Colin Bryar）、亞馬比爾．卡爾（Bill Carr）
招募人才：獨特的遜逆向工抬桿者流程
曾在亞馬遜擔任副總裁的一位友人告訴我們，他去市值數十億美元的作法全球科技公司應徵營運長。執行長面試他時，獨特的抬對人劈頭就問一連串毫不相干的槓者高問題，那些問題根本沒有經過設計，流程問不出什麼所以然。幅提在經過相當長的司找一段沉默後，這位執行長接著說：「談談你自己，機率講講你沒寫在履歷表上的亞馬事情吧。」他這樣講等於在說：「你聽我說，遜逆向工我不知道自己在找什麼，作法或要怎樣做才能找到我要的獨特的抬對人資訊，可以請你幫幫我嗎？」
在亞馬遜，槓者高迅速成長意味的流程是，我們必須為人才招募流程制定嚴格的標準，但這種事並沒有馬上發生。早期，我們把重點放在尋找美國大學入學測驗（SAT）拿高分的人，他們可以回答「西雅圖有多少個窗戶？」這類問題。這種流程讓我們找到聰明的人，卻沒有告訴我們，他們是否會在亞馬遜順利發展。在那段時間，貝佐斯常說：「我們需要傳教士，而不是傭兵。」在職業生涯中，我們都遇過傭兵。這種人想趕快在公司大撈一筆，他們不會把組織利益放在心上，也沒有決心堅持跟公司共度難關。
而傳教士呢，就像貝佐斯為這個詞所做的定義，他們不僅相信亞馬遜的使命，也體現亞馬遜的領導原則。而且，他們會堅持留下來。我們希望員工在亞馬遜有所發展，並工作五年以上，而不是像矽谷的常態，員工只在公司工作十八到二十四個月就換工作。因此在1999年，我們著手制定一個招募流程，協助找出並雇用符合這項描述的人才。
這個流程稱為抬桿者（Bar Raiser），我們無法量化這個流程到底有多成功，也無法確定跟其他因素相比，這個流程對亞馬遜的快速成長究竟有多少貢獻。但可以確定的是，有工作經驗的應徵者都認為抬桿者流程：（1）跟他們以往經歷的面試流程截然不同。（2）是亞馬遜的祕密武器之一。我們並未聲稱這個流程是唯一優秀的面試流程，也沒有說這個流程可以完全去除不當的招募決定。
我們可以保證的是，這個流程比許多公司仰賴的做法（或是根本沒有做法）來得好，也可能大幅提高公司找對人才的機率。我們還可以指出無數領導人的例子，我們從外面找來這些人才，並立即讓他們擔負起具策略性的重要職務，也看著他們順利發展。在許多情況下，他們都留在亞馬遜工作十幾年。
當你思考為重要職務挑選人才可能引發有利和不利的影響時，你就會為此投入寶貴的時間。令人訝異的是，大多數公司的招募流程並不嚴謹，也沒有經過仔細的分析，這樣做的風險很高。以先前到大科技公司應徵營運長的朋友為例，如果他真的擔任那家公司的營運長，他所做的策略決定將直接影響該公司未來幾年的成敗。想像一下，如果在一小時的會議中，該公司執行長針對相當重要的事項，必須做出不同的決定，譬如：是否投資數百萬美元挹注新的產品線或工廠？
毫無疑問的，執行長會獲得領導團隊的協助，並堅持進行全面分析。他會深入了解需要哪些資訊才能做出正確的決定，以及他應該要求團隊解決哪些問題。他會花很多時間為會議做準備。
但是，我前同事應徵那間全球科技公司營運長職位，執致決策錯誤。毫無章法的招募決策會議，則會引發團體迷思（groupthink）和確認偏誤（confirmation bias），以及其他在當下覺得沒問題、後來卻造成成效不彰的決策等認知陷阱。
我們以甲公司這家快速成長的數位媒體公司人事主管莉亞採用的招募流程來說明。莉亞的團隊在績效方面已經開始落後目標，因為關鍵產品的管理職務空缺了好幾個月。在壓力之下，莉亞一直努力想找人填補這個職缺，最後她的招募人員確定一位有希望的人選：喬，喬在競爭對手乙公司任職。
喬的資歷傲人，也擁有莉亞團隊所屬領域的工作經驗。他對這份工作很感興趣，而且樂意搬家，到甲公司總部上班。在面試喬的前一天晚上，莉亞覺得很興奮，終於找到適當人選，讓她鬆一口氣。至少目前看起來是這樣。
喬到甲公司接受一整天的面試，也就是所謂的「輪番面試」，跟莉亞團隊四位不同成員面試，其中一位受人敬重的資深成員卡森最有影響力。每位團隊成員對喬面試完，就將喬交給下一位團隊成員，他們回到辦公室興奮的一起談論，喬的表現讓人印象深刻。當天最後一場面試是莉亞和喬一起喝咖啡，她已經蒐集團隊的意見：喬似乎是優秀的人選。
兩天後，莉亞和團隊碰面，向他們匯報喬的面試狀況。她帶著審慎樂觀的態度前來，認為終於找到適當的人選填補這個重要職缺，而喬就是能幫助團隊重回常軌、達成目標的那個人。整個團隊看起來和感覺上都比一週前要輕鬆許多，因為他們終於要有完整的團隊。
會議開始時，大家先看過由面試官寫的三份評估報告。這些評估報告的長度大致相同，內容和感想也都差不多，都認為喬是不錯的人選。產品經理布萊登這樣寫道：
我傾向於聘請喬擔任產品管理職務。他具備紮實的背景，在乙公司和另外兩家相關企業推動策略。他對我們事業領域面臨的獨特挑戰有深入的了解，並且具備我們公司應進入「快速發展的市場區隔」所需要的實務經驗。他在乙公司的經驗，將有助於評估和分析我們想要合作或收購的公司。我欣賞他在整個職業生涯中，對這個產業的熱情始終不減。
看完其他幾近相同的報告後，莉亞詢問卡森的看法，卡森還沒有寫面試評估報告。他為自己沒有時間撰寫報告致歉，因為他一直忙著解決問題。由於產品經理職缺一直找不到人遞補，卡森除了要忙自己的工作之外，也一直幫忙處理產品經理的工作。
卡森簡短的報告說，他的觀察和團隊其他成員的意見相符。但是，卡森對這位人選隱約感到不安。可是，因為他在面試當下沒有做筆記，加上之後一直很忙，不記得當時是什麼事情讓他覺得不妥。而且，辦公室裡一直熱烈討論這位人選，團隊成員的書面評估也給予肯定，所以他決定信任同事的評估。
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