《高成長思維》：每一間成功的企業都有如「特洛伊木馬」，載著創始人的第二目標前進

文：雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）、高成功茱．寇恩（June Cohen）、長思德倫．特里夫（Deron Triff）

第十章 特洛伊木馬

霍華．舒茲在布魯克林東岸的間成卡納西長大，家裡住國宅。企業前進他的都有的第父親是二戰退伍軍人，打完仗回家後，特洛沒過上想像中的伊木美國夢生活。

霍華的馬載目標父親只帶著黃熱病返鄉，三餐不繼。著創戰後的始人美國景氣欣欣向榮，但中學沒畢業的高成功他選擇不是太多，做過好幾份沒出路的長思工作，最糟的間成一次是當貨運司機，負責搬貨與載送布尿布。企業前進在送貨途中，都有的第在冰上滑倒，扭傷腳踝，髖骨碎裂，被公司掃地出門。沒有勞工撫恤金，沒有健保，沒有安全網。

「我七歲放學回家，打開公寓的門，看見父親倒在沙發上，從臀部到膝蓋都打著石膏。」霍華回想：「我那時才七歲，怎麼會知道那將對我的人生，產生什麼樣的影響？ 不過，爸媽的愁雲慘霧在我心中留下創傷。我能理解住在貧民窟的人們。」

多年後，霍華努力讓他的公司星巴克，變成「我父親一輩子沒機會待的良心企業。那種企業會平衡良知與賺錢」。霍華從出社會就在思考，如何能做到那種不容易的平衡。

時間回到一九八六年，霍華人在西雅圖，替最初的星巴克工作。當時的星巴克是小型地方事業，只有幾間分店，但一場義大利的米蘭之旅，改變了霍華的命運。他在當地看到咖啡可以如何在人們的生活中，扮演更美好的角色。「我感到著迷，米蘭每條街上都有兩三間咖啡吧。我目睹浪漫、戲劇與濃縮咖啡的喜悅。」

「我在義大利時，天天在這些咖啡吧流連忘返，我開始看到一些事：我看見同樣的人天天準時報到。他們彼此不認識，但氣氛非常友好，因為那裡有一種空間感，有如社群。大家一邊喝咖啡，一邊感受人與人之間的連結。」

霍華回西雅圖後，離開星巴克，成功創業，旗下有好幾間米蘭風的咖啡吧。同一時期，原始的星巴克買下加州柏克萊的皮爺咖啡（Peet's Coffee），大舉擴張後支撐不住，決定出售星巴克，讓霍華優先購買。

霍華找到人投資他對新型咖啡店的願景，籌錢買下星巴克。當時的星巴克有六間店，以及一棟舊式的烘烤廠房，售價是不會太貴的三百八十萬美元。到了一九八七年底，霍華有十一間店，一百位員工，他夢想著能把義式咖啡的「戲劇與浪漫」，擴張到全國各地。

然而，進行早期的下一波擴張之前，舒茲想先做一件事：他開始替一百位員工設計福利方案。對霍華的私人投資者來講，這個方案只是一連串令他們大惑不解的計畫開端。

「你可以想像當時的對話。」霍華談到：「星巴克那時還很小，還在賠錢，尚未證實自己的商業模式可行，我卻說：『這間公司工作的每一個人，我要提供他們健康保險，而且以股票選擇權的形式提供公司股份。』」

該怎麼說呢？ 投資人感到這是不明智的決定。

然而，霍華主張憑良心做生意是好事：「我想要照顧我們的員工。」他指出：「我認為我能證明，如此一來將能降低員工流失率，提升工作表現，不過最重要的是這能讓人們感到，他們是在為了有意義的事努力。」

就這樣，星巴克成為全美第一間提供全體員工綜合健保的公司，全職或兼職的人（工時二十小時以上者）都享有這項福利。霍華回想：「此外，我們設法以股票選擇權的形式，提供每一位員工股份，一樣也是兼職人員也能領。」

這裡要注意的是，霍華最初向投資人推銷這個概念時，他沒說：「我想要照顧我們的員工，因為這是正確的事。」他也沒說：「我想要照顧我們的員工，因為當年沒有公司照顧我爸。」霍華說的是：「我想要照顧我們的員工，因為這對公司有利。」這才是投資人會支持的理由。

「我回想我們如何能有今日的成就，我毫不懷疑，真的一點都不懷疑，要不是因為我們的文化、價值觀與指導原則，我們不可能在七十六國開二點八萬間店。如果星巴克的核心目標沒把員工放在第一位，確保員工能成功，我們不會有今日的成績。我百分之百確定這點。」

即便到了今日，這種好人有好報的概念，也不是人人都相信，更何況霍華是在一九八○年代的尾聲接掌星巴克。當時的星巴克董事，不確定該不該接受霍華這種講法，不過霍華賭對了，星巴克在接下來的歲月，出現驚人的長期成長。

許多優秀的企業創辦人都有第二目標：除了最主要的事業目標，他們還試著在世上做到某件事。甚至可以說，每一間成功的企業都有如特洛伊木馬，載著創始人的第二目標前進。

本書的最後一章要帶大家看，如何讓第二目標出頭天：看是要採取特洛伊木馬式的暗渡陳倉，把第二目標變成公司的基本特色；或是想辦法把目標嫁接到既有的事業上。

你的事業大幅擴張後，你將在許多層面上影響到世界上的人。你的決定會影響員工、顧客、整個社群。不論結果如何，你將有機會形塑世界，也因此你會有機會問，甚至是有責任問：我們想要代表什麼？ 我們如何能讓人們的生活更美好？ 我們如何能達成那個目標，連帶壯大公司？ 

你要做的事不是告訴自己：「我是好人，所以我的公司要做好事。」你該問的是：「我能帶來什麼樣的正面影響，那個影響也將支持我的核心事業？ 」此外，做好事不必只是你的事業附帶產生的效果；如果你的策略夠聰明，你想見到的正面影響，也能替你的事業帶來源源不絕的動力。你應該朝這樣的方向努力。