我要评论文：麥克．尤辛（Michael Useem）
第十一章：清單最後拼圖：「執行長思維」
我在整本書屢屢強調，大部分核心原則適用於大多數情境。頂尖不過，領導第十六項原則倒是最後執行所有情境都通用。少了這項行動綱領，行動先具行長任何領導者清單都算不上完整。清單清單
讓我們再度檢視一下本書開頭提的拼圖一個例子。但首先，成為長前我們得回溯至一八六一年四月十二日。備執當天清晨四點三十分，思維美國南卡羅萊納州的叛軍向桑特堡的聯邦要塞開火。要塞司令下令撤離，頂尖沒有任何人員死傷。領導這次交火和後續發展比較起來，最後執行不過是行動先具行長個小衝突，卻也拉開了四年內戰序幕，整個南北戰爭總計陣亡人數超過七十萬人。
因戰事而徵召入伍的幾百萬人當中，包括居住於緬因州的鮑定學院教授約書亞．勞倫斯．張伯倫。他經歷了佛德里克斯堡、蓋茲堡、彼得斯堡等戰役，軍階由中校升至少將。一八六五年四月九日，羅伯．李將軍的北維吉尼亞軍向維吉尼亞州阿波麥托克斯的聯邦軍投降時，張伯倫就在聯邦軍的波托馬克軍團中。
為了標誌這歷史性一刻，格蘭特將軍在代表聯邦軍接受李將軍的正式投降後，下令於四月十二日舉行受降儀式，屆時將有四千多名聯邦軍士兵在儀式現場列隊立正。李將軍的降軍行進入場後會把軍團旗幟與武器放置在負責的聯邦軍官腳邊。而格蘭特將軍把策畫、監督整場儀式的光榮責任交付給張伯倫。
四月十二日那天正值桑特堡交火滿四年。張伯倫在邦聯軍第一支旅快要行進至現場時，下令吹響軍號，要聯邦軍舉槍行致敬禮（亦即右手握住毛瑟槍，槍口與肩膀垂直）。聯邦軍和邦聯軍士兵都清楚這個動作的意義，畢竟雙方軍事傳統系出同源。
一位在自家降軍前方不遠處騎著馬的邦聯軍將軍約翰．高登（John B. Gordon）很感激聯邦軍在張伯倫令下，能尊重身處這蒙羞之日的叛軍士兵，於是也讓自己的部隊回以相同的禮數。按張伯倫追述，「高登原本騎在行進隊伍前面，整個人垂頭喪氣、心事重重，然後他聽見槍枝挪動的聲響就抬起頭，也看懂了舉槍的意思」，於是就指示「身後各旅在行進經過我們時，也要擺出同樣的致敬姿勢」。
人們後來將這個插曲稱作「以致敬回應致敬」，並視為隱含和解之意。凡是親眼見證或輾轉得知這事的人，都久久不能忘懷。但張伯倫好些同僚看到這樣展現兄弟情誼的舉動卻很生氣；他們和降軍於戰場數度生死相搏，不能接受自家人居然為降軍的醜惡行徑開脫。至於對張伯倫本人來說，那些接受聯邦軍致敬的降軍在短短兩周前還想要他的命。三月二十九日一場小規模交戰，張伯倫臂膀與胸部受創。往前推一年，他的臀部和腰部也在聯邦軍圍攻彼得斯堡一役中彈。三年服役期間，他經歷二十場戰役及無數次短兵相接，總共受傷六次，日後更因彼得斯堡舊創惡化而辭世。
而從林肯總統的角度來看，邦聯軍於阿波麥托克斯投降，不僅代表南方軍事叛亂畫下句點，也是國家大和解的開端。但就算是像他這樣心胸開闊的人，看到聯邦軍於戰場上死傷慘重，也不得不感覺「大和解」彷彿一劑苦藥。「致敬」插曲只過了短短兩天，一件令人髮指的慘事就發生在林肯總統身上：總統偕夫人至華盛頓的福特劇院觀賞演出，遇刺身亡。
話說回來，相較於殘存的敵意，大和解的姿態對南北雙方都重要太多了。前者是自然而然的情緒反應，後者卻是從慘痛經驗中獲得的啟示。而張伯倫於南北戰爭尾聲發揮領導力的時刻，正可提醒我們這最後一項領導者原則無比要緊：即使層級遠遠不及公司總裁或執行長，也要具備總裁思維或執行長思維。有個很常用的詞叫「僕人式領導」（“servant” leadership），正具體展現了這種思維。就我個人經驗來談，這項原則實在不可或缺：
16. 執行長思維：於自身層級展露領導力時，要想想公司執行長，甚至是國家元首會期盼你怎麼做，然後把這樣的期盼付諸實行。
在成為執行長前，具備執行長思維
從ITT財務長升任子公司執行長一事也可看出這第十六項原則的作用。拉莫絲能獲派領導子公司，便多虧了她在擔任執行長之前已具備執行長思維。
英雄不怕出身低，只是職場裡那麼多階要爬，有可能得爬很久才躋身高層。在企業界，最先升遷的是公司各種專門人才，比如工程人員、財務人員或行銷人員。但這類快速晉升的專門人才或部門主管接著得熬很久，等他們成為通才，了解公司大部分運作及所扮演的種種角色，才有機會攀爬到最高層，整合公司所有職能與部門。
丹妮絲．拉莫絲的升遷之路便是如此。她大學主修經濟學，研究所讀財務，進入職場後輾轉能源、食品、家具等公司，在財務職位上爬升。雖然升遷沒有斷過，核心職責卻並未改變，最終則於近乎市場傳奇的ITT擔任財務長。她回憶說，「我一直很喜歡數字，也喜歡看著數字怎樣關係到企業運作」，而「這可以說是我的中心思想」。不過，這一路她也學會要跳脫本位思考：數錢不能不會，然而只會數錢，是弄不懂該怎麼妥善分配款項的。她開始考量公司各式職能與部門如何齊力合作，縱然公司整體規劃還不在她的職權範圍內。
等到ITT拆分成三間新公司，董事會便決議讓財務長執掌其中一間。這時的拉莫絲稱不上資歷完整，但董事會相信她很快就能將專業範疇延伸到高階管理職位，畢竟她已大致具備執行長思維。
拉莫絲終於有機會以通才型領導者之姿一試身手，決定一間公司的方方面面，並肩負最終責任。可是，董事會交付給她的公司一蹋糊塗。這間公司須擔負商品石綿傷害賠償責任，而且營運不順，各部門人員都是臨時拼湊來的。儘管對外正式名稱是ITT公司（ITT INC.），內部人士閒聊時卻都叫作「殘兵公司」，有時乾脆稱為「雜牌軍」。於是，她必須面對的一大挑戰是公司整體改革，而這還不包括她同時得盡快拓展技能，不能再局限於彙報年度財務狀況，又得有高明手腕讓員工專注於製造海水淨化系統、避震器、抽水機，並行銷全球，這樣公司才能有亮眼的財務表現。總而言之，她必須將七零八落的部門整合成一個結構精簡、獨立運作的公司。
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